中國企業成長(chang)階段(duan)可(ke)以通過(guo)兩(liang)個基本變量(liang)來(lai)劃分(fen)，一(yi)是(shi)(shi)時間，即成長(chang)模(mo)型(xing)中的時間軸；對企業組織而言，它有起點但無終點；二是(shi)(shi)績效，即衡量(liang)企業成長(chang)的指標，即成長(chang)模(mo)型(xing)中的縱軸，它可(ke)以是(shi)(shi)銷售及利潤規模(mo)，也可(ke)以是(shi)(shi)資產(chan)規模(mo)，還可(ke)以是(shi)(shi)數字化指標背后的企業能(neng)力和優(you)勢。

企業每一次成長，都會經歷一次整合。第一次整合叫職能發展，企業開始建立有部門有職能的管理系統，從老板的個人指揮變成團體作戰；第二次整合叫做體制變革，搭建小組架構、建立激勵機制、構建干部管理、重視人才發展；第三次整合叫結構轉換，當企業業務開始多元化的時候，就需要考慮分子公司集團管控，平臺流程，使企業結構進行轉換；第四次整合稱為跨越與進化，整合上下(xia)游產業鏈，實現業務的突破。

企業成長的5個階段(duan)都(dou)有不同的管理任務(wu)：

第一階段創業期。此階段是實(shi)現(xian)企業(ye)的(de)從無到有的(de)創造過程，創業(ye)成功與否都有運氣(qi)的(de)成分，所以首要任(ren)務是活下去。 

第二階段機會成長。此(ci)階段(duan)(duan)企業主要依靠市(shi)場(chang)機(ji)會，在市(shi)場(chang)紅利下成長(chang)，因此(ci)該階段(duan)(duan)主要是靠營銷(xiao)拉動來實(shi)現從(cong)外(wai)部(bu)機(ji)會到內部(bu)業績的增長(chang)。

第三階段系統成長。此階段企業(ye)(ye)不(bu)再單純依靠(kao)外部(bu)的(de)(de)市(shi)場機遇和紅利，而是(shi)企業(ye)(ye)的(de)(de)整體系統來實現高歌猛進(jin)的(de)(de)增長(chang)。因此企業(ye)(ye)需(xu)要有(you)明確的(de)(de)戰略意圖，高能組織人才密度，和實現流程化和規范化的(de)(de)企業(ye)(ye)運(yun)營(ying)。

第四階段分蘗成長。此階(jie)段主要是業(ye)務(wu)的(de)多元發(fa)(fa)展。當“第(di)一曲線”達(da)到一定(ding)高度時，“第(di)二曲線”就應發(fa)(fa)育并拉升。因此這個(ge)階(jie)段的(de)關鍵任務(wu)是新業(ye)務(wu)的(de)發(fa)(fa)育。

第五階段重構成長。此階段主(zhu)要是企業受到內部環境(jing)和(he)外部環境(jing)的(de)影(ying)響，而進行(xing)的(de)一(yi)系(xi)列的(de)重新(xin)思考、定義、設計、構造等，可以稱為“從戰略(lve)上反自己”。此階段的(de)戰略(lve)路(lu)徑(jing)是重新(xin)選擇一(yi)片藍海，或者(zhe)改變目的(de)地和(he)航線。

企業長期成長的主要依靠(kao)兩(liang)個部分，一個是(shi)戰略，另一個是(shi)組織。

戰略(lve)是什(shen)么？可分為(wei)三(san)個(ge)層面，第(di)(di)一層面是聚焦主航道，不(bu)在非戰略(lve)市場消耗過多的精力(li)；第(di)(di)二層面是看到客戶的價(jia)值增量和迭代，不(bu)斷(duan)通過新產品來(lai)滿(man)足客戶不(bu)斷(duan)變化的新需求(qiu)；第(di)(di)三(san)層面是資源壓(ya)強，集中精力(li)在一個(ge)點上尋(xun)求(qiu)突(tu)破。

組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)是(shi)(shi)(shi)什(shen)么？第(di)一(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)通過每年固(gu)定校招，吸引一(yi)(yi)批具有(you)潛力(li)(li)的學生(sheng)兵，并(bing)不(bu)斷(duan)培養、注入企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)(hua)，使其組(zu)(zu)成能夠理解戰略的戰斗隊伍；第(di)二(er)是(shi)(shi)(shi)建(jian)立張(zhang)(zhang)力(li)(li)及生(sheng)態機(ji)制(zhi)，簡單(dan)說(shuo)就是(shi)(shi)(shi)企(qi)業的應變機(ji)制(zhi)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)變化(hua)(hua)(hua)，根據不(bu)同時段調整自(zi)我組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)。其中張(zhang)(zhang)力(li)(li)可分(fen)為兩部(bu)分(fen)，第(di)一(yi)(yi)部(bu)分(fen)是(shi)(shi)(shi)則是(shi)(shi)(shi)軍(jun)隊+校園文(wen)化(hua)(hua)(hua)，另一(yi)(yi)個是(shi)(shi)(shi)進(jin)化(hua)(hua)(hua)型領導(dao)。軍(jun)隊強調紀(ji)律，而校園講究(jiu)思想開(kai)放性(xing)，此時張(zhang)(zhang)力(li)(li)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)張(zhang)(zhang)一(yi)(yi)弛，既要保(bao)持紀(ji)律，又要開(kai)放思維。組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)需要讓(rang)領導(dao)一(yi)(yi)直嘗試去成長，不(bu)斷(duan)學習汲取新知識，推(tui)動組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)長期進(jin)化(hua)(hua)(hua)。

增長(chang)是企業的(de)核心，成長(chang)是企業的(de)最(zui)大結果。靠(kao)什么成長(chang)？就(jiu)是靠(kao)戰略(lve)和組織(zhi)這里面成長(chang)之心，也就(jiu)是說企業的(de)愿景使命(ming)，戰略(lve)之門，成長(chang)的(de)方法路徑。剛才看到贏的(de)邏輯就(jiu)是為(wei)了解決(jue)戰略(lve)組織(zhi)資本(ben)，就(jiu)是為(wei)了達成戰略(lve)的(de)組織(zhi)體系。 

成長(chang)之(zhi)心可具象為(wei)企業的(de)愿景、使(shi)命和(he)戰略意圖，戰略之(zhi)門是成長(chang)的(de)方式、路徑和(he)邏輯，組(zu)織之(zhi)門是支持戰略達成的(de)組(zu)織體系和(he)組(zu)織能力。

華(hua)為創始人任正非先生(sheng)曾表(biao)示(shi)：“戰(zhan)略大致(zhi)正確，組織(zhi)充滿(man)活力(li)。”戰(zhan)略不太可能規劃得特別精準(zhun)，所(suo)以(yi)只要大方向(xiang)不錯，再通過充滿(man)活力(li)的組織(zhi)，根據戰(zhan)略調(diao)整慢慢完善(shan)即可。

戰略和組織各有三個基本變(bian)量，可概括為“二門生六翼(yi)”。

戰略—機會發現—價值創造—資源整合

戰略的第一大變量做什么？這個問題可以概括為機會發現，企(qi)業家要去尋找企(qi)業生存(cun)和(he)發展的業務(wu)產業領域，洞察(cha)需求空間和(he)市(shi)場空間。 

第二大變量是如何做？如何(he)基于(yu)目(mu)標市場和(he)客戶(hu)價(jia)值(zhi)的(de)(de)定位，設(she)計和(he)構造價(jia)值(zhi)創(chuang)造的(de)(de)機制、途徑，以及獲(huo)取收(shou)益的(de)(de)方式。

第三大變量是憑什么做？也就是實(shi)現價值、獲取收益需(xu)要(yao)依(yi)托多(duo)種資(zi)源。

通常情況下，大部分企業的(de)戰略決策，其思路是先選擇機會，再進(jin)行(xing)價(jia)值定(ding)位，最后整合(he)資(zi)源。但(dan)也有另一種反向思考(kao)思路：有了一定(ding)資(zi)源，再考(kao)慮資(zi)源能(neng)轉化成(cheng)什么(me)樣的(de)價(jia)值；價(jia)值能(neng)開辟出(chu)什么(me)樣的(de)市(shi)場空間。

所以，戰(zhan)略(lve)，從機會出發，是由外而(er)內邏(luo)輯；從資源(yuan)出發，是由內而(er)外邏(luo)輯。這是兩種(zhong)不同的戰(zhan)略(lve)構建路(lu)線。

組織—架構流程—團隊建設—企業文化

組織的第一大變量是規則平臺。組(zu)織(zhi)的規(gui)則(ze)，也(ye)叫組(zu)織(zhi)的秩(zhi)序。 員工好比(bi)是演(yan)員，他(ta)們來(lai)演(yan)戲，你要給(gei)他(ta)一個(ge)劇(ju)本。這個(ge)劇(ju)本就是他(ta)們的行為規(gui)范，包括企業內(nei)部(bu)的組(zu)織(zhi)分工、架構、流程等。 

第二大變量是團隊打造。企業可能(neng)會有較多(duo)高層次(ci)人(ren)才，但這些人(ren)才組合起來不一(yi)定是(shi)一(yi)個(ge)優(you)秀的(de)團(tuan)隊。企業內(nei)部要形成合作和(he)信任關系，提高團(tuan)隊的(de)凝(ning)聚(ju)力和(he)戰斗力。

第三大變量是文化選擇。影響組(zu)織長(chang)治久安的(de)最重要因(yin)素是(shi)組(zu)織的(de)靈魂(hun)，也就是(shi)價(jia)(jia)值觀、企業(ye)精神以及(ji)組(zu)織氛圍。提煉價(jia)(jia)值觀、傳(chuan)播價(jia)(jia)值觀、踐行(xing)價(jia)(jia)值觀，是(shi)企業(ye)文化(hua)建(jian)設的(de)主要內容。

機會(hui)性(xing)市(shi)場(chang)是在一(yi)定(ding)(ding)市(shi)場(chang)增(zeng)量的同時(shi)，利用技術創新和對(dui)顧客價值的鎖定(ding)(ding)，最后(hou)使其成為關(guan)鍵客戶。機會(hui)性(xing)市(shi)場(chang)有(you)三個(ge)(ge)，一(yi)個(ge)(ge)是總體市(shi)場(chang)空間開得大、長得大；第(di)二個(ge)(ge)是新玩(wan)(wan)家入(ru)局，老玩(wan)(wan)家出局；第(di)三個(ge)(ge)是有(you)了(le)一(yi)批忠誠(cheng)客戶，并跟你進行強烈的高度的互(hu)相依存關(guan)系，這就叫(jiao)機會(hui)性(xing)市(shi)場(chang)。

從機會成(cheng)長(chang)到系統成(cheng)長(chang)可(ke)以分(fen)為4個戰略，分(fen)別(bie)是營銷拉動(dong)、產(chan)研推動(dong)、產(chan)銷聯動(dong)和系統成(cheng)長(chang)。

營銷拉動：通過營銷策略，提高產品知名度和市場占有率。

產研推動：通過研發創新，提高產品質量和附加值。

產銷聯動：將營銷和研發緊密結合，形成協同效應。

系統成長：通過產銷聯動，實現企業從機會成長到系統成長的轉變。

從機(ji)會(hui)成(cheng)長(chang)到系統成(cheng)長(chang)中最(zui)需(xu)要重(zhong)視的(de)(de)(de)戰略是(shi)(shi)產銷聯動。產品(pin)是(shi)(shi)客戶與你(ni)真正長(chang)期鏈接(jie)的(de)(de)(de)載(zai)體；營銷是(shi)(shi)讓客戶知道(dao)你(ni)用什么產品(pin)去(qu)滿足他的(de)(de)(de)需(xu)求；產銷聯動是(shi)(shi)為你(ni)的(de)(de)(de)企業裝上雙缸發(fa)動機(ji)！

營銷(xiao)的核心(xin)就(jiu)是圍繞這個單子(zi)來做(zuo)提(ti)升(sheng)和創新。如果企業做(zuo)產品叫“以正取勝(sheng)”的話(hua)，那么營銷(xiao)就(jiu)需(xu)要做(zuo)到“以奇制勝(sheng)”。奇在(zai)與眾不同(tong)，奇在(zai)以客戶為中(zhong)心(xin)。

“以奇制勝”的(de)營銷第(di)一(yi)步要精準定位客(ke)(ke)戶細分顧(gu)客(ke)(ke)群體；第(di)二步是(shi)產(chan)品(pin)概(gai)念迎合顧(gu)客(ke)(ke)心(xin)理期(qi)待和需求痛點；第(di)三是(shi)模仿行業領先(xian)者的(de)做(zuo)法；第(di)四是(shi)創立獨特的(de)IP；第(di)五是(shi)靈活快速迭代產(chan)品(pin)。

高能(neng)(neng)組織(zhi)其實就是高能(neng)(neng)力、高能(neng)(neng)量(liang)、高績效。如果我們想要搭建從機會成(cheng)長到(dao)系統成(cheng)長的高能(neng)(neng)組織(zhi)，一定要具備六大能(neng)(neng)力。

第一大能力是打造學生兵(bing)，其中(zhong)最重(zhong)要的是重(zhong)視校招，持(chi)續(xu)校招。

第二大能(neng)力是(shi)給學生兵高待(dai)遇要會算大帳，每年校招(zhao)(zhao)人(ren)才(cai)(cai)到企業后(hou)，肯(ken)定(ding)會有流(liu)失，但也會有留存(cun)。留存(cun)的(de)人(ren)才(cai)(cai)往往是(shi)認同組(zu)織(zhi)文化(hua)，且已經成長(chang)了一定(ding)工作能(neng)力的(de)。所以企業家不能(neng)因為(wei)一時(shi)得(de)失就放(fang)棄校招(zhao)(zhao)，校招(zhao)(zhao)是(shi)長(chang)期招(zhao)(zhao)攬和培養企業人(ren)才(cai)(cai)的(de)有效渠道(dao)。

第三大能力是提(ti)升(sheng)組織(zhi)張力，企(qi)業(ye)需要新老(lao)交替(ti)，通過高激勵與(yu)不(bu)對稱激勵來抗(kang)擊衰老(lao)、產生(sheng)惰性的員工。

第四(si)大能力是建立后備營，培養讓A角有壓(ya)力的B角。

第(di)五大能力是重視年輕干(gan)部的任(ren)用，善于(yu)(yu)、敢于(yu)(yu)提(ti)拔(ba)有(you)能力的年輕人。

第六大能力(li)是(shi)建立(li)高濃(nong)度文化，第一是(shi)一定(ding)(ding)要(yao)(yao)有(you)創業(ye)精神，第二(er)是(shi)規矩上一定(ding)(ding)要(yao)(yao)實(shi)事(shi)求(qiu)是(shi)，第三是(shi)一定(ding)(ding)要(yao)(yao)建立(li)紅線。

企業不光(guang)要(yao)(yao)有高能的組織(zhi)，還要(yao)(yao)具有領(ling)導(dao)力(li)的領(ling)導(dao)，才(cai)能打造(zao)有激情的團隊。

第一，領導需要有(you)決策強權，但不能獨斷專(zhuan)行。小事可以跟隨團隊討(tao)論結果妥協，大事需要專(zhuan)斷。

第二，不(bu)要(yao)效仿其(qi)他公(gong)司弄太(tai)多條(tiao)條(tiao)框框，特別是(shi)小企業不(bu)要(yao)輕易學(xue)大企業的(de)管(guan)理模式，因為大企業往往有自己的(de)體系，冒然(ran)學(xue)習(xi)可(ke)能會適得其(qi)反。雖(sui)然(ran)管(guan)理體系不(bu)要(yao)冒然(ran)學(xue)習(xi)，但管(guan)理制(zhi)(zhi)度不(bu)能少，比方(fang)說目標管(guan)理制(zhi)(zhi)度，薪酬考核(he)(he)制(zhi)(zhi)度，干部晉(jin)升(sheng)制(zhi)(zhi)度等(deng)等(deng)核(he)(he)心制(zhi)(zhi)度和流程皆要(yao)具(ju)備。

第三(san)，企業要(yao)從機(ji)會性(xing)成長(chang)躍遷到(dao)(dao)系(xi)統性(xing)成長(chang)，一(yi)定要(yao)解決領導的制度問題，需(xu)要(yao)從一(yi)桿子插到(dao)(dao)底指令(ling)型(xing)調(diao)整到(dao)(dao)管理分工的匯報軸線型(xing)。

第四，強化(hua)專(zhuan)業層(ceng)面架構，領(ling)導在不專(zhuan)業的領(ling)域不要過多(duo)干預(yu)專(zhuan)業人員的工作，對職業經理保持(chi)尊重信(xin)任。

第(di)五，新老人都有心靈契約，所以我們不要(yao)做太(tai)強太(tai)遠(yuan)的戰略，要(yao)根據企業實際發(fa)展情(qing)(qing)況來規(gui)劃三年(nian)的公司發(fa)展戰略。其(qi)中還(huan)要(yao)具體拆分到(dao)(dao)一(yi)年(nian)內要(yao)達到(dao)(dao)什(shen)么(me)目標，兩年(nian)內達到(dao)(dao)什(shen)么(me)，三年(nian)達到(dao)(dao)什(shen)么(me)，只(zhi)有這樣才能讓團隊保(bao)持激情(qing)(qing)，充滿斗志(zhi)。

在企業從機會成長邁(mai)向系統成長的過程中，企業也(ye)要小(xiao)心(xin)踩上(shang)容易(yi)陷入的“六大(da)坑”。

6.1持續力不(bu)足，在(zai)短期內看不(bu)見成效就將業(ye)務停掉或(huo)換(huan)個戰線，是典(dian)型(xing)的(de)游(you)擊(ji)心(xin)態的(de)體現。

6.2急功近利，在把握不(bu)足的時候(hou)，賭一把投入造成(cheng)損失。

6.3好高騖遠，三步并一步濃縮性成長。

6.4獨斷專行，一言堂帶來(lai)的決(jue)策風險(xian)。

 6.5成王敗(bai)(bai)寇(kou)，濃郁(yu)的(de)成王敗(bai)(bai)寇(kou)式文化，容易(yi)導致新人不敢嘗試。

6.6山頭林(lin)立，內部斗爭激(ji)烈，只顧著自身利益(yi)，毫無大局觀，導致(zhi)很多(duo)好的戰略(lve)不能施行。

衡量人才密度(du)，可以通過一個公式計算：

人才密度=人才隊伍總體戰斗力÷人才資本化總成本

人(ren)才(cai)(cai)隊伍(wu)總體戰(zhan)斗(dou)(dou)力(li)(li)由各類人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)(li)值(zhi)相(xiang)加(jia)而成(cheng)，而各類人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)(li)值(zhi)又(you)是(shi)(shi)由其(qi)成(cheng)員的能(neng)力(li)(li)值(zhi)相(xiang)加(jia)而成(cheng)的。不(bu)同(tong)(tong)企業有不(bu)同(tong)(tong)的人(ren)才(cai)(cai)觀念，因此可能(neng)會延伸(shen)出不(bu)同(tong)(tong)的人(ren)才(cai)(cai)隊伍(wu)總體戰(zhan)斗(dou)(dou)力(li)(li)衡(heng)量方(fang)式，在此更(geng)多呈(cheng)現(xian)的是(shi)(shi)一種思路。如果以公(gong)式來計算，人(ren)才(cai)(cai)隊伍(wu)總戰(zhan)斗(dou)(dou)力(li)(li)可以概括為α×研發類人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)(li)值(zhi)+β×營銷(xiao)類人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)(li)值(zhi)+γ×生產(chan)類人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)(li)值(zhi)。α、β、γ是(shi)(shi)參數，代(dai)表每類人(ren)才(cai)(cai)的重(zhong)要程(cheng)度，也(ye)是(shi)(shi)對于業績的影響(xiang)程(cheng)度。

對(dui)于(yu)核心(xin)(xin)人(ren)(ren)才(cai)而(er)言，“確定(ding)薪酬”只(zhi)是基礎的部(bu)分，他們更關心(xin)(xin)自己的“不(bu)確定(ding)薪酬”。因(yin)(yin)此，當用人(ren)(ren)才(cai)密度衡量(liang)核心(xin)(xin)人(ren)(ren)才(cai)隊(dui)伍時，“不(bu)確定(ding)薪酬”部(bu)分是必然(ran)要衡量(liang)的。只(zhi)考核人(ren)(ren)才(cai)隊(dui)伍總體戰斗力(li)(li)沒有(you)意義，因(yin)(yin)為這(zhe)種能(neng)力(li)(li)可能(neng)是“花(hua)錢(qian)”或(huo)“堆人(ren)(ren)數(shu)”做出來的。而(er)人(ren)(ren)才(cai)能(neng)力(li)(li)密度越大，表示企業能(neng)夠在(zai)一定(ding)的激勵(li)水平下獲得更多的人(ren)(ren)才(cai)能(neng)力(li)(li)，這(zhe)幾乎代表了其人(ren)(ren)才(cai)培養系統的強大程度。人(ren)(ren)才(cai)資本化總成(cheng)本計算(suan)公式可以概括為人(ren)(ren)力(li)(li)總成(cheng)本-低價值勞(lao)動力(li)(li)總成(cheng)本。

薪(xin)酬設(she)計可以(yi)分(fen)為(wei)三部分(fen)來概括：職位體(ti)系(xi)、薪(xin)酬體(ti)系(xi)、績(ji)效考(kao)核(he)。中(zhong)小企業薪(xin)酬設(she)計可以(yi)先(xian)做(zuo)職位體(ti)系(xi)，再做(zuo)崗位價(jia)值分(fen)析和(he)工(gong)時計算，最后做(zuo)績(ji)效考(kao)核(he)比例。

職位體系可以分為MTOP四大序列，M管理、T技術、O操作、P專業。不同的序列可(ke)以劃(hua)分(fen)不同的等級(ji)，如P1-10，根(gen)據(ju)等級(ji)來(lai)劃(hua)分(fen)薪酬。

薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)體(ti)(ti)系首先要(yao)(yao)計(ji)算(suan)(suan)人(ren)(ren)力總成(cheng)本和(he)人(ren)(ren)效(xiao)比(bi)，人(ren)(ren)力總成(cheng)本可(ke)(ke)(ke)(ke)以(yi)按照(zhao)(zhao)工資+社(she)保(bao)+福(fu)利+培訓費用來計(ji)算(suan)(suan)，人(ren)(ren)效(xiao)比(bi)可(ke)(ke)(ke)(ke)以(yi)按照(zhao)(zhao)收入分(fen)和(he)利潤分(fen)兩種方法計(ji)算(suan)(suan)，人(ren)(ren)力總成(cheng)本和(he)人(ren)(ren)效(xiao)比(bi)得出的(de)(de)(de)數據(ju)，可(ke)(ke)(ke)(ke)以(yi)作(zuo)為薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)參考。其次薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)體(ti)(ti)系還(huan)要(yao)(yao)做好分(fen)配，企業往往有(you)三類(lei)人(ren)(ren)，掙(zheng)錢的(de)(de)(de)人(ren)(ren)、持(chi)平(ping)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)、虧錢的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，針(zhen)對這(zhe)三類(lei)人(ren)(ren)，薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)分(fen)配原則也(ye)要(yao)(yao)有(you)所不同。最后(hou)還(huan)可(ke)(ke)(ke)(ke)以(yi)計(ji)算(suan)(suan)崗位(wei)價值，崗位(wei)價值可(ke)(ke)(ke)(ke)分(fen)為直接價值、間(jian)接價值和(he)附(fu)帶(dai)責任，可(ke)(ke)(ke)(ke)根據(ju)不同的(de)(de)(de)崗位(wei)進行績(ji)效(xiao)細分(fen)。

績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核是指將工(gong)資(zi)分為(wei)基本(ben)工(gong)資(zi)和績(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)資(zi)，績(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)資(zi)根據職級、時(shi)間來進(jin)行(xing)考(kao)量(liang)。但(dan)考(kao)量(liang)同時(shi)，考(kao)核方法(fa)要(yao)提前(qian)與(yu)員工(gong)進(jin)行(xing)同頻(pin)確(que)認，考(kao)核結果(guo)要(yao)公正公開(kai)，后期也(ye)要(yao)根據不同的變數(shu)進(jin)行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)改進(jin)。

一年當中每個階段都應該有不同的(de)計劃(hua)，年初根(gen)據企業(ye)戰略(lve)和目標(biao)，設(she)定(ding)關(guan)鍵績效(xiao)指(zhi)標(biao)設(she)定(ding)KPI；年中做(zuo)目標(biao)復盤，定(ding)期檢查(cha)目標(biao)完成(cheng)情況，分析原(yuan)因，調(diao)整策略(lve)；年底根(gen)據目標(biao)完成(cheng)情況，進(jin)(jin)行(xing)績效(xiao)改進(jin)(jin)，提(ti)高員(yuan)工(gong)工(gong)作效(xiao)率；期間全年都要做(zuo)企業(ye)文化(hua)建設(she)，提(ti)高員(yuan)工(gong)凝聚力和執(zhi)行(xing)力，促進(jin)(jin)企業(ye)持續發展。

創業(ye)(ye)初期，企業(ye)(ye)一般會有濃郁的(de)老板(ban)文(wen)化(hua)，創始人的(de)個人經歷、創業(ye)(ye)坎坷(ke)、思想(xiang)理念(nian)和領導風格等(deng)。這時需要將老板(ban)文(wen)化(hua)提煉后的(de)共性價值觀、行為準(zhun)則和道德規范，通過共識(shi)轉換為全體員工(gong)認(ren)可(ke)的(de)企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)。最后，企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)需要從(cong)形式上的(de)口(kou)號和標語，逐漸內化(hua)為員工(gong)內心的(de)信念(nian)和行為準(zhun)則。

為什么要做(zuo)任(ren)職資格？建立(li)任(ren)職資格體(ti)系可以(yi)根(gen)據人(ren)才(cai)價值將員工分(fen)配(pei)到合適的(de)崗位，最大(da)程度(du)貢獻能(neng)力(li)。同(tong)時，依靠(kao)制度(du)的(de)力(li)量，建立(li)人(ren)才(cai)梯隊，才(cai)能(neng)讓(rang)企業長期生存下去。

怎(zen)么做好(hao)任職(zhi)資格？任職(zhi)資格可(ke)以(yi)從領(ling)導力(li)模型(xing)、自我管理能力(li)兩大能力(li)出發，并根(gen)據領(ling)導力(li)、干部及通用素質(zhi)進行評定

任(ren)職資(zi)格包含了什么？任(ren)職資(zi)格包含6大(da)維度，知(zhi)識(shi)、專(zhuan)業能(neng)力(li)、專(zhuan)業成果、專(zhuan)業經(jing)驗、關鍵行為和其他(ta)參考(kao)項(xiang)。

任職資格可以根據上圖(tu)所(suo)示，按圖(tu)所(suo)需去招(zhao)人(ren)，參(can)照標(biao)準(zhun)提(ti)拔(ba)人(ren)，最大能力培養人(ren)。

學生兵(bing)是(shi)企業(ye)選拔(ba)干(gan)部的(de)資源池，所以企業(ye)需要重(zhong)(zhong)視校招、持續校招，從校園選拔(ba)符合企業(ye)標準的(de)人才，并注重(zhong)(zhong)長期培(pei)養，注入企業(ye)文(wen)化，使(shi)其快(kuai)速成長為后備(bei)干(gan)部。

選拔與培養干部需要遵從兩個原則，第一是以責任結果為依據；第二是用好后備干部資源池。

BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各方面幫(bang)助管(guan)理層在(zai)企業(ye)戰略制(zhi)定與執行的過程中進行系統的思考，務(wu)實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。

企業可利用BLM作為思(si)維(wei)框架(jia)，提升(sheng)業務領導(dao)在(zai)各方面的(de)戰(zhan)略思(si)維(wei)能力(li)。 

此模型出自安索夫矩陣模型，其中促進增長的數值可分為“產品、市場”兩個維度，這兩個維度又可按”新、老“進行細分，因此最終形(xing)成二維四象限矩陣(zhen)。

安索夫矩陣(zhen)幾乎囊括了(le)企(qi)業(ye)增長的(de)(de)所有路徑，企(qi)業(ye)經營的(de)(de)本質是提(ti)供產(chan)品、滿(man)足市(shi)(shi)場(chang)(chang)（或客(ke)戶）需(xu)求，而要想提(ti)升(sheng)經營業(ye)績，除了(le)通(tong)過(guo)開發(fa)(fa)更(geng)多客(ke)戶、開發(fa)(fa)空白(bai)區域等措施來不(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)現(xian)有產(chan)品的(de)(de)銷量（市(shi)(shi)場(chang)(chang)滲透）之(zhi)外，還(huan)要為(wei)現(xian)有產(chan)品尋求新(xin)的(de)(de)應(ying)(ying)用(yong)市(shi)(shi)場(chang)(chang)（市(shi)(shi)場(chang)(chang)開發(fa)(fa)），為(wei)現(xian)有客(ke)戶開發(fa)(fa)更(geng)多新(xin)品（產(chan)品開發(fa)(fa)），以及為(wei)新(xin)品找到(dao)更(geng)多的(de)(de)應(ying)(ying)用(yong)市(shi)(shi)場(chang)(chang)（多元化）。

商業模式就是關于價值的創造過程，為了完成價值的創造，要涉及圖中的9個環節：客戶細分，價值主張，渠道通路，客戶關系，收入來源，核心資源，關鍵業務，合作伙伴，成本結構。以中間的價值(zhi)主(zhu)張為基點，把圖分為左(zuo)右兩塊，左(zuo)邊是對內，如(ru)何創造價值(zhi)；右邊是對外，如(ru)何交(jiao)付價值(zhi)。

平衡積分卡是一種基于戰略管理的績效考核方式，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡具有四項戰略目標平衡：財務、客戶、內部流程、學習發展。

平衡積(ji)分(fen)卡(ka)可作(zuo)為一個系(xi)統整體，高層(ceng)管(guan)理者在設計戰略目標(biao)分(fen)解、績效指(zhi)(zhi)標(biao)考核時，可以盡可能量化(hua)各(ge)類(lei)考核指(zhi)(zhi)標(biao)，以此來推動戰略目標(biao)有效落(luo)地。